Mit Employee Relationship Management dem Fachkräftemangel begegnen.

Der Fachkräftemangel bereitet vielen Unternehmen Kopfzerbrechen. Doch ist Jammern immer berechtigt? Nein, sagt Kuno Ledergerber. Der Leiter des Zentrums für Human Capital Management an der ZHAW legt Fakten auf den Tisch und zeigt Lösungen auf, wie Sie die richtigen Mitarbeitenden anwerben, halten und sinnvoll einsetzen können. 

Der Fachkräftemangel ist in aller Munde. Es vergeht kaum ein Tag, an dem die Tagespresse nicht darüber berichtet. Es fehlt auch nicht an politischen Diskussionen und Vorschlägen, wie in der heiklen Situation vorgegangen werden soll. Politiker und Branchenverbände gründen Taskforces, die Lösungen erarbeiten sollen. Qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu halten, scheint eine grosse Herausforderung zu sein. Aus diesem Grund sollen hier einige Gedanken formuliert werden, die einerseits bewusst provokativ sind und andererseits neue Perspektiven eröffnen wollen. Das Wiederholen von bereits Bekanntem führt in der Regel nicht zu Lösungen.

Die folgenden Zeilen stützen sich auf die Auswertung diverser Gespräche mit Linienverantwortlichen und HR-Fachleuten sowie auf aktuelle Studien. Dabei fällt auf, dass sich immer wieder die gleichen stereotypischen Aussagen zu einem Muster von Argumenten verfestigen, das kaum mehr hinterfragt wird. Diese Argumente können am besten in vier Mythen zusammengefasst werden, denen wir nachfolgend mit Lösungsansätzen begegnen.

«Mitarbeitende sind als Kunden zu betrachten, die ihr Humankapital zur Verfügung stellen.»

Kuno Ledergerber

Mythos Nr. 1

Der Fachkräftemangel ist allgegenwärtig.

Oft entsteht der Eindruck, dass unsere Wirtschaft kurz vor dem Kollaps steht. Alle sprechen von einem grassierenden Fachkräftemangel, der primär auf das demografische Problem zurückzuführen sei. Wer nicht darüber spricht oder Fragen formuliert, wird nicht ernst genommen. Es gehört zum guten Ton, dieses Thema auf die Agenda zu setzen. Es fehlt aber oft die vertiefte Auseinandersetzung, weil allein das Benennen der Problematik für genügend Aufmerksamkeit und Bestätigung durch andere Leidtragende sorgt. Deshalb braucht es dringend eine vertiefte Analyse des Arbeitsmarkts und der Auswirkungen auf das eigene Unternehmen. 

Der Fachkräftemangel ist durchaus vorhanden, allerdings nicht überall und nicht in allen Berufsgruppen. In einer Studie des B,S,S. Volkswirtschaftliche Beratung AG, Basel, im Auftrage des SECO (Staatssekretariat für Wirtschaft) wird dies eindrücklich aufgezeigt. Und: Berufsfelder mit Anzeichen von Fachkräftemangel weisen diesen nicht nur aufgrund der Demografie auf. Wir müssen also nach anderen Gründen suchen. So wird weiter aufgeführt, dass der demografiebedingte Ersatzbedarf vor allem in Berufsgruppen vorhanden ist, in denen der Anteil von über 50-Jährigen bei den Beschäftigten relativ hoch ist. Es gibt offensichtlich noch andere Gründe, die den Fachkräftemangel erklären können, wie zum Beispiel die Attraktivität von Branchen oder die fehlende Bereitschaft, die über 50-Jährigen weiterzubeschäftigen. 

Die Studie lädt Unternehmen und im Speziellen HR-Verantwortliche ein, die Situation auf den für ihr Unternehmen relevanten Arbeitsmärkten genau zu analysieren und sich Klarheit darüber zu verschaffen, was das wirkliche Problem ist. 

Es könnte ja durchaus sein, dass der vermutete Fachkräftemangel nicht in allen Branchen und bei allen Berufsgruppen vorhanden ist. Das gebetsmühlen-artige Jammern über die untragbare Situation wirkt in der Regel eher bremsend denn lösungsorientiert. Weiter fällt auf, dass der Fachkräftemangel fast ausschliesslich quantitativ definiert wird. Das ist eine Eingrenzung, die den Blick auf mögliche unternehmerische Lösungsansätze verstellt. 

Die Unternehmen legen in der Regel nicht nur den quantitativen Bedarf an Personal fest, sondern auch den qualitativen, sprich das Jobprofil und die damit verbundenen Anforderungen an potenzielle Mitarbeitende. Hier sei die provokative Frage erlaubt, ob wirklich alle Unternehmen für alle Tätigkeiten immer die drei Top-Absolventen der drei globalen Top-Universitäten brauchen. 

Bei näherer und professioneller Betrachtung könnte eventuell auch ein gut ausgebildeter Berufsschulabgänger mit Berufserfahrung in der Lage sein, den Jobanforderungen gerecht zu werden. Und schon öffnet sich ein völlig neues Arbeitsmarktsegment. Sollten Sie wirklich nur akademisches Personal brauchen, gibt es auch auf diesem Markt Hochqualifizierte, die nicht immer eine Stelle finden, nur weil sie nicht 1:1 auf das Profil passen. 

Bei der Suche nach Lösungsansätzen sollten demnach auch andere Arbeitsmarktsegmente in Betracht gezogen werden. Bevor wir aber Lösungsansätze formulieren, betrachten wir die weiteren Mythen.

Ein Mann hält eine junge Pflanze mit ein bisschen Erde in den Händen.
Ist es einem Unternehmen gelungen, neue Mitarbeitende zu rekrutieren, beginnt die Arbeit erst.

Mythos Nr. 2

Der Fachkräftemangel ist kurzfristig und primär konjunkturgetrieben.

Das Problem des Fachkräftemangels wird in vielen Unternehmen nach wie vor nur aus einer kurzfristigen, konjunkturell gesteuerten Optik betrachtet. Dies trifft leider auch auf die Unternehmen zu, die für sich in Anspruch nehmen, ein professionelles strategisches Management zu betreiben. Wie äussert sich diese operative Hektik? Gibt es viele offene Stellen, ist das Rekrutieren sehr wichtig. Sind die Stellen besetzt, werden die Aktivitäten aber wieder zurückgefahren. Dieser Ansatz wird oft von der Geschäftsleitung und den HR-Abteilungen gemeinsam verfolgt. Die operative Hektik lässt keine mittel- und langfristigen Lösungsansätze zu, um den Fachkräftemangel zu beseitigen. Der Arbeitsmarkt ist aber oft genauso wichtig wie der Absatzmarkt, ganz besonders in Branchen, die immer wieder deutlich unterstreichen, dass ihre Wettbewerbsvorteile durch das Know-how, die Erfahrung und die Kompetenzen der Mitarbeitenden erzielt werden. Es braucht Strategien, Prozesse und Konzepte, um auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein. Mitarbeitende sind als Kunden zu betrachten, die ihr Humankapital zur Verfügung stellen – ganz besonders, wenn sie knapp sind. Auf dem Absatzmarkt warten wir auch nicht, bis wir keine Kunden mehr haben, oder? Die kurzfristige, konjunkturelle Orientierung ist deshalb nicht hilfreich. Der Fachkräftemangel, so er denn vorhanden ist, ist kein kurzfristiges Phänomen!

Bisher haben wir darauf hingewiesen, dass fortwährendes Jammern, gekoppelt mit operativer Hektik, mit grosser Sicherheit keine Probleme löst. Kommen wir nun zum dritten Mythos:

Mythos Nr. 3

Versprechen werden formuliert und eingehalten.

Eine zusätzliche Herausforderung zeigt sich in der Kommunikation gegenüber bestehenden und potenziellen Mitarbeitenden. Lassen Sie mich dies an einem Beispiel erklären: Vom Marketing wissen wir, dass ein Produkt nur dann längerfristig erfolgreich verkauft werden kann, wenn die Werbebotschaft nichts verspricht, was nicht eingehalten wird. Diese Binsenwahrheit ist allerdings in Bezug auf den «Verkauf» von Stellen noch nicht überall angekommen. Oft kann die Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt, wie im 3. Mythos formuliert, als «Dichtung und Wahrheit» bezeichnet werden. 

Bei der Durchsicht von Stelleninseraten in allen Medien fällt auf, dass viele Unternehmen fast schon schablonenartig dasselbe versprechen: Internationalität, Entwicklungsmöglichkeiten, eine partizipative Führungs- und Unternehmenskultur, interessante Aufgaben und ein Höchstmass an Eigenverantwortung. Wie wir aus Untersuchungen wissen, herrscht zwischen den Bewerberinnen und 

Bewerbern und dem Unternehmen eine grosse Informationsasymmetrie. Der oder die Bewerbende kann diese Werbebotschaften während eines Rekrutierungsprozesses nur schwer überprüfen. Er wird aber, ganz besonders dann, wenn er eine stark umworbene Fachkraft aus einer Berufsgruppe mit knapper Verfügbarkeit ist, sehr schnell realisieren, ob diese Versprechen auch eingehalten werden. Es genügt dann eben nicht, Führungsgrundsätze an die Wände der Korridore zu hängen und Werte auf der Homepage und auf Mousepads zu veröffentlichen. Es wird erwartet, dass die Versprechen eingelöst werden. 

Es gibt aber auch Eigenschaften, die wir in den Job-angeboten publizieren, die schon während des Re-krutierungsprozesses unmittelbar erleb- und damit überprüfbar werden. Unternehmen, die Kommunikation, Flexibilität und Offenheit als Unternehmenswerte bezeichnen, sollten in der Lage sein, im Rekrutierungsprozess auch so zu handeln. Wer nicht imstande ist, auf Bewerbungen innert angemessener Frist zu reagieren oder eine Absage zu begründen, wird kaum als kommunikativ und flexibel wahrgenommen. Bestimmt fallen Ihnen auch hundert Beispiele dazu ein.

«Operative Hektik lässt keine mittel- und langfristigen Lösungsansätze zu.»

Kuno Ledergerber

Ein einzelner Baum steht in einer grünen Wiese
Stellen wir einen Fachkräftemangel fest, braucht es mittel- und langfristige Strategien.

Mythos Nr. 4

Mit dem Recruiting ist die Arbeit getan.

Dies führt uns zum 4. Mythos. Die Berufsgruppen, in denen ein potenzieller Mangel an Fachkräften herrscht, sind hart umkämpft. Deshalb ist es ganz besonders wichtig, gegenüber diesen Berufsgruppen ein professionelles Beziehungsmanagement aufzubauen. 

Auch in diesem Punkt greifen wir auf die Erfahrungen des Marketings zurück: «Gegenüber den Kunden auf dem Absatzmarkt gehört die systematische, aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management – CRM) schon lange zum professionellen Marketing.» Ähnlich zentral wäre ein professionelles Beziehungsmanagement zu den Mitarbeitenden – ein ERM (Employee Relationship Management). Dies bedeutet allerdings deutlich mehr als einmal pro Jahr Performance-Management-Formulare auszufüllen oder alle drei Jahre eine Mitarbeiterumfrage durchzuführen, deren Resultate dann in der Schublade verschwinden. Es ist eine Haltung gegenüber bestehenden und potenziellen Mitarbeitenden mit enormen Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit, Motivation und auf das Image des Unternehmens. Dieser Zusammenhang soll in Bezug auf die Top-3-Absolventen der Top-3-Universitäten nochmals verdeutlicht werden: Sollte es uns tatsächlich gelungen sein, diese Personen zu rekrutieren, dann sollten wir in der Lage sein, sie ihren Fähigkeiten entsprechend einzusetzen und eine Beziehung zu ihnen aufzubauen, die dazu führt, dass sie nicht bereits morgen wieder gedanklich auf dem Arbeitsmarkt sind. Sollte dies nicht der Fall sein, dann wird wertvolles Humankapital vernichtet, und das ist nicht Wertschöpfung, sondern Wertvernichtung. Dieser Gedanke verdeutlicht, dass ein professionelles Recruiting durchaus notwendig, aber nicht hinreichend ist, um eine mittel- und langfristige Lösung für die Problematik des Fachkräftemangels darzustellen.

«Zwischen den Bewerbenden und dem Unternehmen herrscht eine grosse Informationsasymmetrie.»

Kuno Ledergerber

Handlungsempfehlungen

Die Unternehmensführung ist in diesem Fall gefordert, dem Arbeitsmarkt dieselbe Bedeutung beizumessen wie dem Absatzmarkt. Es handelt sich – wollen wir das Wehklagen über den Fachkräftemangel ernst nehmen – um einen strategischen Einflussfaktor, der in vielen Branchen wettbewerbsentscheidend sein kann. Welche Handlungsempfehlungen können wir daraus ableiten?

1. Neue Arbeitsmarktsegmente

Eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem relevanten Segment des Arbeitsmarkts ist zwingend erforderlich. Nicht in allen Berufsgruppen ist der Fachkräftemangel akut. Nicht jeder diagnostizierte Mangel an Fachkräften ist demografiebedingt. In diesem Zusammenhang sollen auch die Jobprofile in Bezug auf ihre Bedeutung für die Leistungserbringung im Unternehmen kritisch hinterfragt werden. Braucht es wirklich für jeden Job Top-Akademiker? Sind wir bereit, auch Mitarbeitende über 40 einzustellen? Haben wir das interne Potenzial ausgeschöpft bzw. überhaupt in Betracht gezogen?

2. Strategisches Recruiting

Stellen wir einen Fachkräftemangel fest, dann braucht es mittel- und langfristige Strategien. Kurzfristige konjunkturgetriebene Hektik im Recruiting löst bestenfalls kurzfristige Probleme. Dazu braucht es ein Zusammenspiel zwischen Geschäftsleitung und HR-Management. Ist der Fachkräftemangel wirklich vorhanden, sollte diese Herausforderung zur Chefsache erklärt werden. 

3. Authentische Kommunikation

Können wir das, was wir gegen aussen und innen versprechen, auch halten? Werbung allein verkauft noch keine Arbeitsplätze, auch nicht, wenn sie modern und trendy über Social Media kommuniziert wird. Insbesondere ist bei Berufsgruppen mit knappem Arbeitskräfteangebot die Beziehung zu den bestehenden Mitarbeitenden ganz besonders wichtig. Über fehlende Fachkräfte zu jammern und gleichzeitig bestehende langjährige Leistungsträger nicht genügend wertzuschätzen oder mit Mikromanagement und immer neuen Regeln zu demotivieren, ist wenig überzeugend. 

4. Employee Relationship Management

Es braucht mehr als nur Recruiting. Ist es einem Unternehmen gelungen, neue Mitarbeitende zu rekrutieren, beginnt die Arbeit erst. Das Humankapital gehört den Mitarbeitenden und wird von diesen in das Unternehmen investiert. Das Unternehmen trägt die Verantwortung dafür, dass es innerhalb der Organisation wertschöpfend eingesetzt wird. Gelingt es zudem, die Mitarbeitenden nicht nur zu halten, sondern Voraussetzungen zu schaffen, dass diese auch ein Gefühl von Zugehörigkeit und Verantwortung entwickeln, ist dies ein sicheres Zeichen für ein erfolgreiches Beziehungsmanagement.

Viele Wurzeln eines Baumes am Boden
Gerade bei Berufsgruppen mit knappem Arbeitskräfteangebot ist die Beziehung zu den bestehenden Mitarbeitenden ganz besonders wichtig.

«Die Unternehmensführung ist gefordert, dem Arbeitsmarkt dieselbe Bedeutung beizumessen wie dem Absatzmarkt.»

Kuno Ledergerber

Der Autor

Portraitbild von Kuno Ledergerber im Breitformat

Kuno Ledergerber ist Leiter des Zentrums für Human Capital Management und Studiengangleiter der CAS Personalentwicklung und HR-Marketing an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) sowie Dozent HR in diversen MAS-Studiengängen. Bereichert wird seine wissenschaftliche Expertise durch mehrjährige Erfahrung in Führungspositionen der Wirtschaft und der Politik. Geschätzt wird Kuno Ledergerber auch als Berater von HR-Strategie-Projekten und als Experte für Personalmarketing/Recruiting und Personalentwicklung. 

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