Was Unternehmen von Orchestern lernen können

Harmonie ist das tägliche Ringen um Details.

Was haben Spitzenmusiker in Frack und Abendkleid mit Softwareingenieuren in Jeans und Turnschuhen gemeinsam? Was kann ein CEO von einem Maestro lernen? Und wie schafft man es, mit einer Diva im Team zusammenzuarbeiten? Überraschend pragmatische Antworten eines grossen Dirigenten und Produzenten.

Der österreichische Maestro und mehrfach ausgezeichnete Produzent Christian Gansch hat internationale Spitzenorchester dirigiert und begründete den Trend des Orchester-Unternehmen-Transfers.

Mit sieben Jahren hörte er bereits besser als der Rest seiner musikalischen Familie. Und ungewöhnlich ging sein Leben weiter: Mit 17 war er Konzertmeister des Wiener Kammerorchesters, dann Führungskraft bei den Münchner Philharmonikern und später Dirigent internationaler Spitzenorchester. Mit 29 wechselte er vom Taktstock zur Businesstaktik: Aus der Idee, CDs besser zu produzieren, wurden 14 erfolgreiche Jahre bei Universal Music – und vier Grammy Awards. Sowohl als Dirigent als auch als Produzent muss Christian Gansch eine Disziplin perfekt beherrschen: die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Solisten und Instrumentengruppen oder zwischen Produktion, Marketing, Vertrieb und Controlling. Dabei erlebte er, dass Berufsorchester wie Unternehmen funktionieren – und Unternehmen viel von Spitzenorchestern lernen können.

Herr Gansch, Sie sind als international erfolgreicher und vielfach ausgezeichneter Dirigent, Produzent und Coach vielen grossen Künstlern begegnet. Wer war die grösste «Diva»? 

Hier muss man klar unterscheiden: Ist man eine Diva in der Aussenwirkung, um ein gewisses Image aufzubauen, oder ist man es während der Arbeit? Die Grössten der Grossen zeigen während der Arbeit keine Sekunde etwas Divenhaftes. Alle grossen Komponisten, Dirigenten, Sängerinnen und Sänger sind während der Arbeit sehr fokussierte, bescheidene, demütige und harte Arbeiterinnen und Arbeiter – sonst wären sie nie so gut geworden.

Waren Sie ein typischer Maestro?

Sie müssen das Bild vergessen, dass ein Orchester dem Dirigenten ausgeliefert ist – es ist eher umgekehrt. Ein Orchester hat die Macht, den Dirigenten auflaufen zu lassen, wenn er sich dumm benimmt. Das ist wie in der Wirtschaft. Deshalb gibt es bei manchen Führungskräften Burnouts, weil sie nicht wissen, wie man führt, dass Führen nicht Befehlen heisst, sondern Überzeugen – und weil sie sich der Macht der Gruppen nicht bewusst sind. Ich komme aus einer Generation, in der es noch einige Urgesteine gab, die den dirigentischen Diktatorenstil gepflegt haben. Aber die wurden belächelt – wie Fossile einer vergangenen Epoche. Diese Zeiten sind im orchestralen Bereich vorbei.

Welche Parallelen gibt es zwischen Orchestern und Unternehmen?

Im Orchester gilt das Motto «Aufeinander hören – miteinander handeln». Das steht über allem: über allen Verantwortungen, über kleinen und grossen Rollen – da ist jeder in der Pflicht. Dann kam ich in die Wirtschaft und dachte: Da geht es pragmatisch und nüchtern zu, nicht so emotional. Doch ich stellte fest: Jeder der Topleute in Vertrieb, Marketing und Con-trolling kochte sein eigenes Süppchen. Jeder hat nur auf seinen Bereich geschaut. Da wurde mir bewusst, dass noch nie jemand die Struktur von Orchestern – in der Art, wie man gemeinsam etwas gestaltet – analysiert und den Unternehmen zur Verfügung gestellt hat. Dabei geht es um Wertschätzung, Respekt und um eine Geisteshaltung, in der ein Schulterschluss über alle Instrumentengruppen hinweg zum Alltag gehört. 

Was können Unternehmen von Orchestern lernen?

Um zu verstehen, was ein Unternehmen von einem Orchester lernen kann, muss man zuerst die Struktur eines Orchesters verstehen. Es besteht aus bis zu 15 Instrumentengruppen, allein fünf Streicherabteilungen, das sind fast 60 Personen, sowie Holz- und Blechbläser, Fagott und Oboe, Flöten, Klarinetten- und die Schlagwerkergruppen. Das sind allesamt Spezialisten, die letztlich keine Ahnung haben, mit welchen technischen Problemen die anderen Instrumentengruppen kämpfen. Eine Dame, die Oboe spielt, weiss nicht, wie man Geige spielt, und ein Geiger weiss nicht, wie man Horn spielt. Trotzdem versuchen sie permanent, im Dialog die Schwierigkeiten der anderen zu verstehen. Hier geht es um Kommunikationsprozesse in den Proben, um dann im Konzert eine Einheit zu bilden. Musiker organisieren ein interaktives Wechselspiel der Kompetenzen. In der Musik gibt es gemeinsame, intensive Ausbrüche, dann wieder einsame Solostimmen, ruhige Momente, in denen nur zwei Gruppen spielen, und andere haben 30 Takte Pause. Es ist ein permanentes Sicheinbringen und wieder Zurücknehmen. Das klappt nur, weil sich Menschen nicht nur um ihren Bereich kümmern, sondern um die Abstimmung aller Bereiche. Das können Unternehmen tatsächlich von Orchestern lernen.

«Harmonie braucht das tägliche Ringen um Details, ein permanentes Koordinieren unterschiedlichster Interessen.»

Christian Gansch, Dirigent und Produzent

Wie schafft man dieses Bewusstsein?

Change Management ist in aller Munde. Als Künstler habe ich eine etwas andere Sicht auf das Thema. Wenn Sie 300 Aufführungen pro Jahr im Frack oder im schwarzen Abendkleid haben, heisst das nichts anderes, als Change als schicksalhafte Alltagsrealität zu begreifen. Das Publikum will nicht wahrhaben, dass heute eine von 300 Aufführungen stattfindet. Das Publikum will das Gefühl haben, dass dies ein besonderer, feierlicher Moment ist, dem sich alle mit Leidenschaft und Engagement hingeben. Change ist daher für mich Alltagskultur. Aber in vielen Unternehmen ist Change so eine Art Konzept, das sich Führungskräfte ausdenken und den Mitarbeitenden überstülpen, die sich dann fragen: Muss ich wirklich 20 Jahre vor meiner Rente noch etwas ändern? Das ist für Künstler, die täglich bei null beginnen, ganz unverständlich. «Reset und restart» ist das Motto. Da haben Künstler von der Einstellung und Haltung her definitiv manchen angestellten Damen und Herren viel voraus.

Ist das in der Liebe nicht genau so?

Genau das ist der Punkt. Beispielsweise besagt Harmonie in der Beziehung eben nicht: «Ich habe so eine harmonische Ehe, weil ich seit zehn Jahren nicht mit meiner Frau gesprochen habe.» Harmonie braucht das tägliche Ringen um Details, ein permanentes Koordinieren unterschiedlichster Interessen. Im Orchester wie im Unternehmen bedeutet das: Jeder Einzelne muss eine fruchtbare Quelle für eine gemeinschaftliche Entwicklung und ein hürdenfreies, reibungsloses Wechselspiel der Kräfte sein. Profilneurotiker braucht man nicht. Sie möchten ja auch nicht ins Konzert gehen, wo die erste Trompete mittendrin aufsteht und sagt: «Ich habe die Sinfonie in der halben Zeit geschafft.»

«Der Dirigent, die Führungskräfte und das Orchester sind permanent in einem angeregten Dialog.»

Christian Gansch, Dirigent und Produzent

Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Aspekt, um erfolgreich zu sein?

Führung. Wir wissen seit Aristoteles, dass Motivation intrinsisch ist. Um sich selbst zu motivieren, braucht man die Information, wofür man sich einsetzen soll – das Warum zu verstehen, ist das Wesentliche! Ich habe in 35 Jahren keinen grossen Dirigenten erlebt – und ich hoffe, ich habe das auch nie versäumt –, der dem Orchester gesagt hat: «Spielen Sie leiser.» Sondern: «Spielen Sie bitte leiser in den Celli, damit Sie Ihre Kollegen an der Oboe und an der Harfe hören.» Ohne Warum kann sich der Einzelne nicht selbst motivieren.

Weiter ist das Recruiting eines der wichtigsten Elemente des Talentförderungssystems. Da können sich Unternehmen etwas von Orchestern abschauen. Bei den Berliner Philharmonikern spielen 140 Angestellte aus 27 Nationen zusammen. Sie haben unterschiedliche Ausbildungsstandards, Sprachen, Mentalitäten – und trotzdem schaffen sie Homogenität und verlieren sich nicht in Grabenkämpfen. Weil man von Anfang an darauf achtet, dass man zwar kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter engagiert, die sich aber gleichzeitig als fruchtbare Quelle für das Gesamte betrachten.

Der dritte wichtige Aspekt ist die Zeit. Ein Profiorchester hat drei Proben zu zweieinhalb Stunden für ein Konzert, das in 20 Ländern live übertragen wird – das ist das Gegenteil eines Kirchenchors, der ein halbes Jahr am Mittwoch nach der Arbeit probt. Ein Orchester ist eine sehr effiziente Leistungsgesellschaft.

Wie schafft es ein Dirigent, 100 Musiker in Schach zu halten?

Das Bild des Dirigenten, der mit seinem Stab eine Gruppe von Menschen führt, ist anachronistisch und hat etwas Martialisches. Wir bieten dem Publikum diese Art von Optik. Aber in den Proben läuft es ganz anders ab. Der Dirigent, die Führungskräfte und das Orchester sind permanent in einem angeregten Dialog. Der Dirigent bewegt sich manchmal sogar zwischen den Musikern, stimmt sich ab, geht auf Wünsche ein. Zudem muss man wissen, dass alle orchestralen Führungskräfte in ihrem Vertrag stehen haben, dass sie mit ihren Bewegungen ihre Abteilungen dirigieren. Es gibt also nicht den einen Dirigenten. Die Oboe bewegt sich nicht, weil sie eine Künstlerin ist und emotionale Ergüsse hat, sondern weil sie sechs bis acht Holzbläser mit ihren Bewegungen dirigiert. Der Dirigent hat nur zwei Hände. Er hat nicht die Chance, jedes Detail selbst zu organisieren. Er vertraut auf seine Führungskräfte. Und dieses Vertrauen signalisiert Wertschätzung. Das würde ich mir von manchen CEOs wünschen.

Welche ist die wichtigste Aufgabe eines CEO, des Dirigenten eines Unternehmens?

Er muss eine Vision haben. Orchester wollen jemanden, der aus 80 Visionen eine homogene Vision nach seiner Fasson formt. Aber man kann nicht nur mit Visionen jonglieren, man muss auch mit dem leben und arbeiten, was da ist. Eine Vision ist kein abgehobenes esoterisches Bild, nach dem man mit heraushängender Zunge lechzt. Eine Vision muss eingebettet sein in die Lebenswirklichkeit eines Ensembles. Die grossen Dirigenten haben es immer geschafft, eine Vision so feinzujustieren, dass sie vom Orchester umgesetzt werden konnte. Karajan hat mit den Wiener Philharmonikern mit dem gleichen Stück ein anderes Ergebnis erzielt als mit den Berliner Philharmonikern. Einfach weil das Orchester eine andere Lebenswirklichkeit und Tradition hatte. Er hat seine Vision an das Hier und Jetzt angepasst – wie ein Skifahrer, der ein unterschiedliches Wachs für Eis und für Firn benutzt.

Herrscht in einem Orchester eine strenge Hierarchie? Und steht diese nicht im Widerspruch zum gemeinsamen Ziel?

Disziplin ja, Hierarchie nur in dem Sinn, dass festgelegt ist, wer am Ende Entscheidungen trifft. Die Führungskräfte der Geige müssen die Bogenstriche festlegen. Das ist ein Job, und dafür werden sie bezahlt. Disziplin, Perfektion, Exzellenz verlangt jedem eine konzentrierte Haltung ab. Ein Orchester ist kein Töpferkurs, sondern eine Leistungsgesellschaft.

Kann ein Unternehmen ohne Abteilungen überhaupt erfolgreich sein?

Eine Instrumentengruppe kann nie allein spielen. Der reiche orchestrale Klang entsteht durch die vielen unterschiedlichen Instrumentengruppen, die in sich perfekt organisiert sein müssen. Aber das sind nur 10 Prozent des Erfolgs. Zu 90 Prozent geht es darum, wie sich diese Gruppe in den Gesamtkontext einbringen kann, dass sie nicht isoliert wahrgenommen wird, sondern dass sie in die anderen Bereiche hineinfliesst – im Sinn eines Wechselspiels der Kräfte. Eine perfekte Abteilung bringt dem Orchester nichts, wenn sie für sich agiert und damit das Orchestrale beendet. Sinfonie bedeutet die reiche Fülle, wo verschiedene Einzelkräfte auf wundervolle Weise zusammenwirken. Einzelkämpfernaturen und Menschen mit einer rein solistischen Geisteshaltung können eine Instrumentengruppe völlig zerstören. Das hören Sie in der Probe nach zwei Minuten. Deshalb gibt es im Orchester ein schonungslos offenes Feedback. Da wird sofort abgebrochen und reagiert. Bei Unternehmen habe ich oft erlebt, dass man solche Themen monatelang unter den Tisch kehrt und hofft, dass sich das Problem von alleine löst, wenn die Person in fünf Jahren in Rente geht. Das geht im Orchester nicht – wir wissen, dass wir am Abend performen müssen.

Was passiert, wenn Abteilungen gegeneinander antreten?

Konflikte, Konkurrenz und Eifersüchteleien gibt es auch in der orchestralen Welt. Für mich ist ein Orchester ein Abbild menschlicher Konflikte. Dass es trotzdem funktioniert, ist für mich das grosse Wunder. Aber: Im Konzert putzt sich keiner am anderen ab. Jeder weiss, jetzt zählt es, und wir verlieren unsere Kunden, wenn wir es nicht schaffen, für unser Publikum die optimale Leistung herauszuholen – unabhängig von persönlichen Sympathien und Antipathien. Die ach so emotionalen Künstlerinnen und Künstler schaffen es, Gefühle aus-sen vor zu lassen. Sie wissen, dass sie täglich sechs bis acht Stunden mit 100 Leuten auf der Bühne zusammensitzen, um gemeinsam das Beste herauszuholen. Umgekehrt habe ich in Unternehmen oft Grüppchenbildung und versteckte Emotionen als Triebfeder für bizarre Verhaltensweisen entdeckt. Die Menschen geben sich zwar korrekt im Anzug. Aber im Orchester geht es ehrlicher zu. Wir sprechen Konflikte an. Das bedeutet nicht, dass man deswegen mehr davon hat, nur weil man sie offen anspricht. Im Orchester ist das Feedback direkter und schonungsloser. Nur so können wir tags darauf wieder Körper an Körper sitzend zusammenspielen.

«Es braucht das Bewusstsein, dass jeder Einzelne zum Erfolg beiträgt.»

Christian Gansch, Dirigent und Produzent

Auch Sie selbst haben als Produzent bereichsübergreifend zwischen Produktion, Marketing, Vertrieb und Controlling agiert. Welches ist die grösste Herausforderung am interdisziplinären Zusammenwirken?

Die grösste Herausforderung war, Abteilungsmauern zu durchbrechen. Mein Vorteil ist, dass ich im Orchester sozialisiert wurde. Es wurde meine Leidenschaft, zu sagen: «Liebe Leute aus Marketing, Vertrieb, Controlling: Wir machen alle das Gleiche, jeder aus seiner Perspektive. Wir versuchen eine Aufnahme auf die Beine zu stellen, die funktioniert.» Ich habe knapp 200 CDs produziert, und richtige Flops waren kaum dabei. Mauern zu durchbrechen, bedeutet für mich, persönlich mit den Menschen in Kontakt zu treten, zwei Stockwerke hochzugehen, um etwas von Angesicht zu Angesicht zu besprechen, oder zum Telefonhörer zu greifen. Wenn der persönliche Funke überspringt, kann man interdisziplinär wahnsinnig viel bewegen. Das bedeutet allerdings: raus aus den E-Mail-Orgien. Der E-Mail-Fetischismus fördert das Abschotten und das Unter-der-Käseglocke-vor-sich-hin-Vegetieren. Das ist fatal.

Wie schafft man ein abteilungsübergreifendes Gemeinschaftsgefühl mit übergeordneten Zielen?

Der Erfolg von Apple, Google, Facebook usw. beruht darauf, dass alle in der gleichen Suppe brodeln, jeder mit jedem Kontakt hat, die Restaurants der Firmen so gebaut sind, dass sich alle Leute austauschen und treffen können. Wenn Sie sich in manchen deutschen Unternehmen die Kantinen anschauen – da gehe ich nicht einmal mit vorgehaltener Pistole essen. Menschen müssen inspiriert sein. Und es braucht das Bewusstsein, dass jeder Einzelne zum Erfolg beiträgt. Umgekehrt brauchen Sie Menschen, die etwas gestalten wollen. Grundlage dafür ist eine gute Unternehmenskultur, die Menschen anzieht, die eine unternehmerische Geisteshaltung bzw. Entrepreneurship an den Tag legen – und keine Beamtentypen. Ich bin wirklich der Meinung: Wir brauchen weniger Leit- und mehr Vorbilder.

Wie erarbeiten Führung und Team in einem Orchester neue Ideen und Visionen?

Visionen brauchen das freie Spiel von Ideen. Das ist gar nicht so leicht. Ich kann nur empfehlen, sogenannte Unsinnsmeetings zu veranstalten, wo jeder frei von der Leber weg Ideen in den Raum wirft, ohne dass sie schon durchgerechnet und auf ihre betriebswirtschaftliche Machbarkeit geprüft wurden. Im Sinn eines freien Spiels der Kräfte Steine ins Wasser zu werfen und zu schauen, ob sie Kreise ziehen und die Kreise des anderen Steins treffen. Ich glaube, die besten Projekte sind entstanden, weil ich immer versucht habe, eine Atmosphäre zu schaffen, in der kein Gedanke von vornherein durch die Frage «Haben Sie das schon durchgerechnet?» gebrandmarkt wird. Kreativität heisst träumen dürfen. Es muss eine Plattform geben, um aus der Fülle an Ideen und Menschen etwas Neues entstehen zu lassen. Je etablierter ein Unternehmen ist, desto kanalisierter ist die Kreativität. Das muss durchbrochen werden. Und man darf sich nicht gleich von einer Idee abbringen lassen. Ist man von etwas ernsthaft überzeugt, muss man standhaft sein, auch wenn nicht alle gleich «Hurra» schreien.

Was braucht es, um mit vier Grammy Awards – der bedeutendsten Auszeichnung der Musikindustrie – ausgezeichnet zu werden?

Man braucht als Produzent ein gutes Gefühl, welche Künstler mit welchem Stück gepaart mit welchem Orchester funktionieren. Man ist so eine Art Puzzlespieler. Und dann ist auch noch viel Glück dabei, dass eine gute Produktion auch ihren Weg macht und den Geschmack des Publikums trifft.

War das Ihr schönstes Erfolgserlebnis?

Ich ticke da anders. Für mich war das Erfolgserlebnis die Arbeit an der Aufnahme selbst, das Ringen um Nuancen, das Lösen der Konflikte mit Orchester, Dirigenten, Aufnahmeteam und meinem Sound Engineer, der gleichzeitig mein bester Freund ist – dieser Prozess war letztlich schöner als eine nachträgliche Auszeichnung.

Haben Sie eine Empfehlung für uns?

Ich glaube tatsächlich, dass das Orchestrale – viele Menschen, die unterschiedlich ticken und trotzdem eine Einheit formen – nur möglich ist, wenn man sich jeden Tag aufs Neue hinterfragt. Alles, was Sicherheit suggeriert, ist brüchig.

«Sinfonie bedeutet die reiche Fülle, wo verschiedene Einzelkräfte auf wundervolle Weise zusammenwirken.»

Christian Gansch, Dirigent und Produzent

Der Dirigent

Christian Gansch geboren 1960, ist klassisch ausgebildeter Musiker, Musikproduzent und Dirigent. Aufgrund seiner reichen Erfahrungen im Spannungsfeld von Kunst und Wirtschaft ist er seit vielen Jahren erfolgreich als Referent tätig. Er hat den Trend des Orchester-Unternehmen-Transfers begründet. Christian Gansch lebt in München. www.gansch.de

Das Buch

«Vom Solo zur Sinfonie – Was Unternehmen von Orchestern lernen können»

Ein funktionierender Orchesterapparat ist ein Paradebeispiel für effiziente Management-, Führungs- und Konfliktlösungsstrategien. Denn nirgendwo sonst arbeiten Spitzenkräfte täglich stundenlang auf so engem Raum zusammen. Wer gibt den Ton an? Wie viele Solisten verträgt ein Team? Welche Freiheiten und Verantwortungsbereiche gibt es für den Einzelnen? Wie werden Entscheidungen herbeigeführt, wie wird kommuniziert? Wie erarbeiten Führung und Team neue Ideen und Visionen? Ein origineller Blick hinter die Kulissen der Orchesterwelt, der grundlegende Fragen der Unternehmensführung und -kommunikation beantwortet.