Der Kundendienst als Innovationspool

Innovation bei der Post

Wenn der Wind der Veränderung weht, kann man sich nicht lange im sicheren Hafen verstecken – besser, man macht es wie die Schweizerische Post und setzt die Segel. Mit gezieltem Innovationsmanagement antizipiert sie die Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden und schafft mit passenden Produkt- und Serviceneuheiten das richtige Segel für jeden Wind. Auch im Kundendienst gilt «optimal getrimmt». Jean-Luc Morchetti, Leiter Kundendienst, spricht im Interview über Agilität im Kundenservice und darüber, welchen Beitrag jeder und jede einzelne Mitarbeitende für die Zukunft des Unternehmens leisten kann.

Jean-Luc Morchetti Portrait im Breitformat
Für Kundendienstleiter Jean-Luc Morchetti von der Post sind die Inputs und Ideen seines Teams äusserst wertvoll.

Die Schweizerische Post hat ein aktives Innovationsmanagement eingeführt. Kann der Kundendienst von diesem Engagement profitieren?

Mit der Erweiterung unserer Dienstleistungen profitieren wir nicht nur direkt vom Innovationsmanagement des Unternehmens. Vielmehr dürfen wir diese Dynamik aktiv mitgestalten. Ich bin in der glücklichen Situation, dass das Management und mein Team dieses Engagement voll leben und unterstützen. Das erachte ich nicht als selbstverständlich. Es ist mir sehr wichtig, dies in meiner Organisation vorbildlich weiterzugeben und widerzuspiegeln.

Eine offene Innovationskultur ist die wichtigste Grundlage für kontinuierliche Weiterentwicklung. Wie fördern Sie das Ideenmanagement im Kundendienst?

Wichtigste Voraussetzungen sind Vertrauen zu schenken, Schlüsselkompetenzen  zu stärken, Mitarbeitende zu involvieren und die Organisation dynamisch zu halten. Eine ideale Plattform zur Einbindung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Kundendienstes haben wir vor drei Jahren mit dem «Café Débat» etabliert. Diese Diskussionsrunden finden auf freiwilliger Basis statt und sind sehr lehr- und erfolgreich. Viele Bedürfnisse und Verbesserungsvorschläge können in diesem Rahmen umgesetzt werden.

Zu welchen Neuerungen haben die «Cafés Débat» geführt?

Im Anschluss an die erste Durchführung haben wir sechs Handlungsfelder lanciert. Wir haben das Arbeitszeitmodell bedeutend flexibilisiert und die Planung nach Präferenzen ermöglicht. Weiter haben wir ein neues Entwicklungsmodell definiert. Dieses ermöglicht den Agenten unter anderem, sich nach 12 bis 18 Monaten weiterzuentwickeln. Unsere Zertifizierung nach ISO 9001 und EN 15838 hat zu einem besseren Image des Kundendienstes innerhalb der Post, aber auch zu einem nachhaltigen und kontinuierlichen Qualitätsbewusstsein geführt. Ausserdem haben wir ein betriebliches Gesundheitsmanagement sowie ein neues Ausbildungsmodell entwickelt, damit wir bedarfsgerechter und wirksamer schulen können. Dies hilft uns dabei, agil zu bleiben. Unser Professionalisierungsprozess ist heute nicht mehr aus dem Kundendienst wegzudenken.

«Über den Wind können wir nicht bestimmen, aber wir können die Segel anders setzen.»

Wikinger-Sprichwort

Apropos Prozess: Sie haben sich im letzten Jahr für BSI Contact Center als neue Lösung im Kundendienst entschieden. Welche Prozesse haben sich seither verbessert?

Insbesondere haben wir mit BSI Contact Center eine übersichtliche 360°-Kundensicht geschaffen. Die Mitarbeitenden werden mit geführten Prozessen in der Beratung unterstützt. Weiter erlaubt uns die BSI Lösung, die Prozesse deutlich flexibler und wirksamer zu gestalten und zu optimieren. Drittsysteme können viel einfacher eingebunden bzw. integriert werden. 

BSI Contact Center ist nun im Post-Kundendienst seit 100 Tagen im Einsatz. Können Sie schon erste Erfolge verbuchen?

Unbedingt! Unsere neuen Mitarbeitenden sind dank der einfachen Lösung schneller produktiv. Wir wussten bereits nach einem Monat Betrieb, dass wir sowohl unsere Projektziele als auch unsere wirtschaftlichen Ziele erreichen werden. Ausserdem konnten wir deutliche Einsparungen bei den Lizenz- und Betriebskosten erzielen. Ein Erfolg war auch die Freude, mit der die Mitarbeitenden das System aufgenommen haben. Wir befinden uns noch in der Lern- und Konsolidierungsphase, aber man sieht, dass sich die Zahlen von Monat  zu Monat verbessern.

Warum haben Sie eine neue Contact-Center-Lösung evaluiert?

Wir hatten zuvor mit Stabilitätsproblemen, Funktionalitätseinschränkungen und hoher Komplexität zu kämpfen. Weiter sahen wir keine Möglichkeit, unser postweites Workflow-System für Nachforschung und Kundenreaktionen im damaligen System zu integrieren. Aus diesem Grund haben wir eine Analyse beauftragt, in der wir unsere aktuelle Situation, unsere Bedürfnisse und Erwartungen an die Plattform erfasst haben. Das Ergebnis zeigte uns Verbesserungspotenziale und neue Perspektiven auf. Deshalb haben wir einen Proof of Concept mit den Prozessen, die im Kundendienst am häufigsten vorkommen, erstellen lassen. Unsere Mitarbeitenden waren in den Bewertungsprozess involviert und haben sowohl das bestehende System als auch BSI Contact Center einem Performancetest unterzogen. Am Schluss war klar, dass wir mit der BSI Lösung besser fahren. 

Mit welchen Herausforderungen wurden Sie konfrontiert? 

Die grosse Herausforderung war der Wechsel von einer Arbeitsphilosophie zu einer neuen. Wir kommen aus einem System, in dem die Prozesse nicht geführt waren. Die Agenten hatten alles im Kopf oder mussten nachlesen. Wir mussten zuerst all das Wissen in Prozesse giessen und eine Reihenfolge erstellen – was will ich zuerst sehen? Was ist der nächste Schritt? Das war mit viel Reflexionsarbeit und konzeptionellem Denken verbunden. Rund 2000 Prozessanweisungen haben wir bereits umgesetzt. Der grossen Akzeptanz zu Beginn folgten wertvolle Feedbacks zu Optimierungen. Diese nehmen wir sehr ernst. Schliesslich wollen wir, dass unsere Mitarbeitenden zufrieden sind und das System sie optimal unterstützt.

Die Mitarbeiter sind wichtige Input-Geber. Welche Rolle spielen die Kunden bei der Optimierung der Services?

Mit der Prozessunterstützung können wir Veränderungen schneller vornehmen, und diese greifen sofort. Post-Kunden dürfen sich über höhere Qualität dank schnell verfügbarem Wissen und integrierter Workflow-Engine freuen. Kundenseitig können wir dank dem optimierten Report die Anrufursachen und die notwendigen Bearbeitungsschritte besser auswerten. Das ermöglicht uns, agil gewisse Themen ganz vorne im Prozess zu optimieren und unseren Auftraggebern eine erhöhte Transparenz zu unseren Dienstleistungen und zu möglichen Optimierungsmassnahmen zu liefern.

Welche Kennzahlen halten Sie für überflüssig, und durch welche würden Sie diese gerne ersetzen?

Contact Center werden bekanntlich stark nach Zahlen geführt, was eigentlich als Paradox angesehen werden könnte, wenn man bedenkt, dass die Kommunikation mit Menschen unsere primäre Aufgabe ist. Somit haben wir sehr viele – aus meiner Sicht zu viele – Kennzahlen zur Beurteilung der Leistung einzelner Mitarbeitender. Ich denke jedoch nicht, dass die überflüssig sind, sondern dass treffende Kennzahlen fehlen, welche die Leistung der Mitarbeitenden besser widerspiegeln. Hier werden wir noch Fortschritte machen.

Angenommen, Ihr Team erhält eine grosse Summe aus dem Innovationsfonds. Welche Service-Innovation würden Sie zuerst realisieren?

Geld ermöglicht nicht alles. In diesem Sinne würde ich gerne Zeit und Ressourcen kaufen, um all die wertvollen Inputs und Ideen zu realisieren, die im Kundendienst entstehen.

Jean-Luc Morchetti Portrait
«Das System soll unser Team optimal unterstützen.»