Chancen & Gefahren in der Digitalisierung: Teil 7

«Disruption» scheint das Wort der Stunde. Kaum eine Woche vergeht, in der nicht irgendeine Branche von radikalen Neuentwicklungen «gestört» wird. Deloitte prognostiziert, dass es im Rahmen der Digitalisierung bald bei Banken und Versicherungen knallt.* Anzeichen gibt es einige. Die Finanzdienstleister stehen vor der entscheidenden Frage: Wollen sie abwarten, was passiert, oder wollen sie selbst aktiv werden?

Zuerst hat es den Handel getroffen – Unternehmen wie Amazon machen Händlern seit 20 Jahren das Leben zunehmend schwer. Auch die Medienindustrie hat die ersten grösseren Umwälzungen schon hinter sich. Die Print-Auflagen schrumpfen, die Anzeigenkunden gehen verloren, die Kosten müssen reduziert und die Einnahmen gesteigert werden (oft durch höhere Abo-Preise). Da das Zeitunglesen nicht wirklich attraktiver ist, wenn kompetente Journalisten weg rationalisiert oder Beilagen eingestellt werden, gibt es eine Abwärtsspirale. Bislang scheint es im Print-Bereich nur drei funktionierende Rezepte zu geben: Kleine Teams wie bei FiveThirtyEight besetzen eine Nische. Grosse Unternehmen wie Tamedia skalieren ihr Kerngeschäft durch Akquisitionen. Grosse Unternehmen wie Axel Springer kaufen Journalismus-fremde Online-Geschäftsmodelle zu.

Bei Banken und Versicherungen finden wir ähnliche Muster: Kleine Teams wie Moneypark im Hypothekarbereich greifen die Grossen an. Die Konsolidierungswelle ist im Gange (Zürcher Kantonalbank kauft Swisscanto, Notenstein kauft La Roche).

Bei einer Entwicklung analog der Medienindustrie dürften wir damit – soweit es der Regulator zulässt – noch eine Weile sinkende Dampfer sehen. Bevor die grosse Seenot ausbricht, könnten die Banken- und Versicherungskapitäne aber heute Gegensteuer geben und ihre Unternehmen in sicheres Fahrwasser zurückbringen. Sie müssen «nur» selbst disruptive Innovationen auf den Markt bringen, damit ihre eigenen Erfahrungen machen und lernen, kundenorientierte Angebote selbst auf den Markt zu bringen, bevor sie von kleinen Angreifern oder grossen Mitbewerbern torpediert werden. Damit werden sie Gewinner der Digitalisierung und können die wirklich wertvollen selbst erprobten digitalen Geschäftsmodelle in das angestammte Geschäft integrieren – oder das nicht mehr zu rettende Geschäft selbst kontrolliert herunterfahren, während die neuen Ertragsströme aufgebaut werden.

Disruptive Innovationen beginnen im Kleinen, meistens mit Kundengruppen, die bislang das Angebot nicht konsumieren oder die bislang nicht profitabel zu bewirtschaften waren. Sie beginnen mit kleinen Umsätzen, deshalb werden sie oft von den etablierten Anbietern ignoriert, bis es zu spät ist. Irgendwann aber ist das innovative Angebot gut genug, dass Kunden der angestammten Unternehmen wechseln.**

So läuft es oft

Diese Unternehmen scheinen dem Phänomen geradezu gelähmt gegenüberzustehen. In Zeiten sinkender Erträge gibt es Bedenken gegenüber eigener Innovationen. «Wir haben so grosse Probleme, warum sollten wir selbst auf so kleiner Flamme kochen?», heisst es sinngemäss. Neue Ideen werden als Spielerei abgetan, die man sich in der derzeitigen Lage nicht erlauben möchte. Viele in-house Inkubatoren, Digitalabteilungen oder Innovationsstäbe haben mit diesen Vorurteilen zu kämpfen.

So sollte es laufen

Ein führender Verlag in Deutschland hat eine Lösung für dieses Dilemma gefunden: Innovationen werden nicht in einem zentralen Digitalteam angesiedelt, sondern jedes bestehende Team bekommt digitale Verstärkung und treibt in einem gut gemanagten Ideenprozess eigenverantwortlich die Digitalisierung voran. So wird Disruption vom Problem zur treibenden Kraft: Ideen werden in der Linie entwickelt und teure Experten nur dann angeheuert, wenn sich Ideen intern bewährt haben und zusätzliche Umsetzungskraft für breit abgestützte Vorhaben benötigt wird.

Wenn sich Banken und Versicherungen dieses Modell zum Vorbild nehmen, werden sie mehrere Fliegen mit einer Klappe schlagen: Die interne Akzeptanz für neue Ideen steigt und es gibt immer genügend getestete Konzepte in der Pipeline, die nur noch auf die Umsetzung warten, sobald die Zeit reif ist. In einem solchen Prozess, der dem Thema Disruption aktiv begegnet, werden die internen Teams nicht auf eine Reise geschickt, sondern gestalten ihre Reise selbst: Disruption wird erlebt und ausprobiert. Damit steigt das Verständnis für das, was in Zukunft kommen kann. Gleichzeitig wächst auch die Kenntnis des damit verbundenen Kundennutzens und der Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb.

Mit geplanter Disruption wird Zukunft formbar und weckt Freude. Und Banken und Versicherungen bleiben selbstprägende Akteure in der Gesellschaft. Wie es sein soll. Stimmt.

Dr. Stefan Leuthold, CEO und Unternehmensgründer von Stimmt

Stimmt legt als «high touch» Beratung Wert darauf, eng mit Klienten-Teams zusammen zu arbeiten und Methoden weiterzugeben. Wir sorgen dafür, dass sie später auch ohne unsere Hilfe erfolgreich sind. Getreu dem Motto: «Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt»,  gibt es hier schon mal unseren Leitfaden für Customer Journeys und das Toolkit für erfolgreiche Workshops.

Dr. Stefan Leuthold ist Stimmtler erster Stunde (CEO und Unternehmensgründer) und blickt auf erfolgreiche Strategie Projekte. Er freut sich auf den Austausch zum Thema «Digitale Transformation». Ob aus Kundensicht oder Beratersicht.